李彦宏：对管理效率和人才培养的思考

刚才，在百度贴吧看到了这篇由百度员工整理出的《李彦宏在百度Q2战略沟通会的主题发言》。可以看出，李彦宏最近正在思考管理效率和人才培养的问题。

在本次战略沟通会上，Robin精心准备了一份主题发言。他针对7000人的公司如何通过文化建设和管理提升来保持小公司效率这一问题，与同事们分享了他的深刻思考和感悟。

在这个讲话中，Robin从跨部门沟通协作的角度明确阐释了如何做才是简单可依赖，并提出了管理者与员工的职责。Robin谈到了事业部制，轮岗和双打制度的方向。特别是最后一段关于今后一段时间将主要从内部培养选拔人才，以及百度人才标准的论述，真诚感人，闪烁着百度文化独一无二的光芒。

Robin： Break all the walls（打破束缚）

“我记得多年前读GE前CEO写的一本关于怎么把GE做大做强的书时，看到其中有一段是讲他做CEO之后第一件事就是要建无边界的组织。因为他发现在GE这个大公司里头，会有明显的部门界限令人感到非常难受，跨部门合作困难，效率很低。我当时看的时候很快就将这一章翻过去了，因为百度当时还是一个小公司，大家合作默契没有这样的问题存在。但是若干年之后，当我们变成七千人的公司时，我也开始同样会听到不断有同事来跟我讲：‘Robin我们现在的跨部门沟通越来越困难，效率越来越低。’‘为什么那个部门的同事跟我的想法不一样?’”Robin用这样一段故事开头，分享了他一段时间以来的思考与感悟。

7000人的公司，一个整体经营结构，是不是够效率？

对比国内的公司，Robin发现，7000人以上的公司在中国不少见，但是7000人只干一件事的公司却不多见，而百度现在7000人都是在做着同一件事。那么百度如何保持小公司的效率?

Robin举了两个例子： Google发展到16800人时还迅速推出了Android——手机操作系统。微软是一家已经有30年历史的公司，今年初的时候他们雇用了一个华人负责Microsoft on line，他叫陆奇，是搜索领域内做得非常非常优秀的人，他最近接受《商业周刊》采访时说，自己每天早上3点钟起来，跑5英里后开始工作，一天工作19个小时。记者问他为什么要这样?他说我出生在中国农村，我小时候很穷很苦，用不到干净的卫生纸，喝不到健康的水，现在条件这么好，我没有理由不拼命努力去做出一番事情来。微软这个季度也在中国推出了一个搜索引擎——bing，通过这个故事，Robin想告诉我们的是，即使在微软这么大的公司里，如果想做一件事，他们也能打破常规调动一切资源去迅速实现。

那么再回过头来看看百度自己，百度的很多在业内领先的产品，并非没有提升空间了，百度过去的危机感不够强，这是不对的，每一个产品提升的空间其实都很大。百度的目标是——未来三年成为亚洲最大的媒体平台。要达到这个目标必须做到三件事：最多客户、最强的变现能力以及覆盖最多的人群。

向文化要效率

怎么样在一个公司比较大的情况下仍然保持一个比较高的效率?Robin首先想到的是文化，结合内部沟通部目前正受命要做的《百度文化论语》项目，Robin也把他最近感受比较深的一些百度信念、观点率先贡献出来与大家分享：

·无障碍的沟通——部门和部门间沟通需要我们打破围墙无障碍地沟通。

·简单可依赖是没有部门利益，只有整体利益——我们的利益都是同样的，因为我们99%的收入都是从这样一块来，不要说我是产品部我要追求这个，我是销售我要追求那个。销售是不是说多出几条广告收入增加了，但是你出广告条数增加影响用户了，也意味着以后的广告会减少。每当有矛盾时，你就会发现，我们的目标实际上一直是一致的，利益也是一致的，部门利益就是整体利益。这是简单可依赖的一部分。

·把事情做到极致

·管理层是领导者和自我驱动者

·管理者最重要的品质是——赢的欲望!

·员工把公司的成功作为己任。

·同一个使命，同一个愿景，同一种文化

·对事不对人，需要在沟通的时候多一些理解和支持

·以身作则，言传身教——文化不是说的，身边的人在看你在做什么?你在怎样做?你遇到问题的时候是怎么处理的?这样的东西才是真正的百度的文化。要想我们优秀的文化能够传承，你要能够让你的下属能够让新来的员工看到，他们每一个人是怎么做的，这是能够把文化传承和能够发扬光大的一个事情。

·我们是一家人

向管理要效率

在管理上，Robin同样有很深的思考，并且已经有了明确的想法。从组织结构和人才培养与选拔上，百度未来都会推行一些新的政策，做一些新的尝试，主要包括以下几个方面：

事业部：我们未来会对更多产品尝试以建立事业部的方式来运营。这样，有助于明确负责人，使责权利统一，从而减少流程提高效率。

轮岗：轮岗实际上帮人们换位思考，成为团结协作的催化剂;同时它对于我们培养自己的人才是一个不二法门。因为你做过几个不同的部门，将来那就有可能做这几个部门的上级，在员工的晋升时，轮岗经验也会是一个重要砝码。

重要岗位双打制：一方面要求每一个管理者都需要培养自己的接班人，与此同时，在一个岗位上，可以设立副职。业界有很多成功的例子，如腾讯就有CEO和总裁，以及两个CTO。

优秀人才从内部产生

最后，Robin从人才的角度来回顾了一下百度十年的发展——“2000年到2005年，百度吸引来的人都是创业型人才，2005年百度上市以后，一直至今，我们也从外界吸引了很多优秀的人才，不少是职业经理人出身。为什么这样做呢?我的理念就是让不同的背景的人能够在同样一个环境下协作，使得最终的效应最好。但是，How to get the best out of both·让不同背景的人走到一起，融入同一种文化，以达到最高的效益呢?”

Robin告诉大家，2009年之后，百度长期要做事情就是从内部培养优秀的人才——把两种人才结合他们最好的地方，让各自能最好地发挥。那么什么样的人是培养的对象?他告诉我们：在人才选拔的判断标准上有三个不重要和三个重要：

·你是什么背景不重要。

·你是新老员工不重要。

·你以前是不是犯过错误也不重要。

·重要的是你是否符合百度文化?

·是不是能力出众?

·是不是有学习的心态?

总结起来，Robin想要告诉大家的一句话是：“我们虽然有7000人，但希望我们能够Break all the walls, and change for better——打破束缚，锐意进取。”

“那么什么样的人可以轮岗?”面对内网编辑替百度同学提出的这个问题，Robin说，轮岗在百度过去的历史上做得并不多，因为当百度比较小的时候，一个萝卜一个坑，每个人擅长的东西都很不一样，市场竞争压力大，轮不起。但是现在不一样了，公司有了一定规模的时候，我们支付得起轮岗之初那一点点学习的成本了。原则上，每个人都可以轮，这是平等的，但你一定要考虑自己适不适合另一个岗位，同时，原岗位leader对你工作的认可以及新岗位leader愿意接受也是必要条件。